Управление персоналом на предприятии СУДСР-7 ОАО «Приобьтрубопроводстрой
Федеральное агентство по образованию РФ
Филиал Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Челябинский Государственный Педагогический Университет» (ГОУ ВПО «ЧГПУ») в г. Миассе
Кафедра общегуманитарных и социально-экономических дисциплин
Контрольная работа
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Управление персоналом на предприятии СУДСР-7 ОАО «Приобьтрубопроводстрой»»
Специальность: «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ»
ПРОВЕРИЛ: Барсукова Л.Я
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Введение…………………………………………………………………3
2. Экономический подход к управлению персоналом…………………..4
3. Адаптация персоналом………………………………………………….5
4. Планирование потребности в персонале………………………………10
5. Недирективные методы сокращения персонала………………………13
6. Требования к психодиагностическим методикам…………………….15
7. Характеристика предприятия…………………………………………..18
8. Анализ внешней среды………………………………………………….22
9. Анализ внутренней среды………………………………………………24
10. Заключение………………………………………………………………26
11. Список литературы………………………………………………………27
Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2225, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.
Оплата. Контакты.
1. Введение
Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации.
Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Менеджмент персонала в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом формирования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.
2. Экономический подход к управлению персоналом
Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
• обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению персонала.
Таблица 1 — Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Четкая задача для исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)
3. Адаптация персонала.
Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов, зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (если знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желание адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.
Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации:
• профессиональный аспект заключается во владении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например, ответственности, деловитости, внимательности. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношения его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество;
• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка самого работника своего самочувствия, условий труда, его тяжести;
• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культуры прежнего коллектива и нового. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающие как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников, профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями.
Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
— снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
— экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.
Высокая текучесть кадров — проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.
Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:
1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией.
3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.
Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.
Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
4. Планирование потребности в персонале.
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Важнейший элемент эффективной организации — определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование — составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования — обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. [6;26-27]
Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму , подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [4; 565-569]
В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников, какой квалификации,
— когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
— каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Количественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос » кого?».
Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
5. Недирективные методы сокращения персонала.
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду¬щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множе¬ство негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.
Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффек¬тивно.
Решить проблему можно, используя Недирективные (нежест¬кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви¬дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме¬нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходи¬мости оставаться именно на этом предприятии. Основной инстру¬мент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конеч¬ном итоге, принятие каждым решения или преодоление нега¬тивного отношения к решению руководства о возможностях ухо¬да с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокра¬щения персонала.
Возрастающая сложность произ¬водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре¬ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис¬пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес¬сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ¬ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе¬мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима¬ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по¬терям предприятия.
6. Требования к психодиагностическим методикам.
Психодиагностика — это не только направление в практической психодиагностике, но и теоретическая дисциплина.
Психодиагностику в практическом смысле можно определить, как установление психодиагностического диагноза – описание состояния объектов, коими могут выступать отдельная личность, группа или организация.
Психодиагностика осуществляется на основе специальных методов. Может входить составной частью в эксперимент или выступать самостоятельно, как метод исследования либо, как область деятельности практического психолога, направляясь при этом на обследование, а не на исследование.
Психодиагностика как наука определяется, как область психологии, разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально – психологических особенностей личности.
Как теоретическая дисциплина, психодиагностика имеет дело с переменными и постоянными величинами, характеризующими внутренний мир человека. Психодиагностика с одной стороны, это способ проверки теоретических построений, а с другой – конкретное воплощение теоретических построений – способ движения от абстрактной теории, от обобщения к конкретному факту.
Теоретическая психодиагностика опирается на основные принципы психологии:
Принцип отражения – адекватное отражение окружающего мира обеспечивает человеку эффективную регуляцию его деятельности;
Принцип развития – ориентирует изучение условий возникновения психических явлений, тенденции их изменения, качественные и количественные характеристики этих изменений;
Принцип диалектической связи сущности и явления – позволяет увидеть взаимное обуславливание этих философских категорий на материале психической реальности при условии их нетождественности;
Принцип единства сознания и деятельности – сознание и психика формируются в деятельности человека, деятельность одновременно регулируется сознанием и психикой;
Личностный принцип – требует от психолога анализа индивидуальных особенностей человека, учета его конкретной жизненной ситуации, его онтогенеза.
Эти принципы положены в основу разработки психодиагностических методик – способов получения достоверных данных о содержании переменных психической реальности.
Методы психодиагностики и их классификация
В настоящее время созданы и практически используются множество психодиагностических методов. В начале ХХ в. в психодиагностике как науке были признаны и приняты требования, предъявляемые к наиболее развитым современным наукам, напр. физике. Это требования операционализации и верификации.
Операционализация – предполагает указания на практические действия или операции, которые может выполнить любой исследователь, чтобы убедиться в том, что определенное в понятии явление обладает именно теми свойствами, которые ему приписываются.
Верификация – т. е. всякое новое понятие, вводимое в научный оборот и претендующее на научность, должно пройти проверку на его непустоту, т. е. на реальность существования явления, определяемого этим понятием.
Итак, психодиагностика есть достаточно сложная область профессиональной деятельности психолога, требующая специальной подготовки. Совокупность всех знаний, умений и навыков, которыми должен владеть психолог – диагност, настолько широка, а сами знания, умения и навыки настолько сложны, что психодиагностика рассматривается как особая специализация в работе профессионального психолога. Без психодиагностики не может обойтись ни один специалист – психолог любого профиля, если он имеет дело не только с теорией.
Конечно всё продумать невозможно. На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других.
У многих индивидов, не имеющих практического опыта в общении, возникает вопрос: «Что применять мне сегодня или завтра в моих повседневных делах?». Упражнения, упражнения и еще раз упражнения! И после каждой тренировки необходим продуманный отчет самому себе. Вот это и есть основное правило, которое приведет к успеху в деловой беседе.
7. Характеристика организации
ОАО «Приобьтрубопроводстрой» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01июля 1992 года № 721. Общество является правопреемником треста «Приобьтрубопроводстрой».
Полное официальное наименования Общества — Открытое акционерное общество «Приобьтрубопроводстрой».
Сокращенное наименование Общества – ОАО «ПТПС».
Местонахождение Общества – пос. Игрим, Березовский район, Ханты-Мансийский автономный округ, Тюменская область, Российская Федерация.
Почтовый адрес – 628146, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Березовский район, пос. Игрим, ул. Энтузиастов, 14.
Основной вид деятельности – строительство газопроводов.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание места на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и зарегистрированный товарный знак, банковские счета.
Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке:
открывает валютный счет в банке, которому предоставлено право на проведение валютных операций;
заключает внешнеторговые контракты с фирмами зарубежных стран и осуществляет операции, связанные с использованием иностранной валюты;
осуществляет таможенные процедуры при осуществлении экспортно-импортных операций;
организует и участвует в деятельности совместных предприятий с иностранными инвестициями;
осуществляет хозяйственную, в том числе инвестиционную деятельность за пределами РФ, включая государства.
Организационная структура Общества состоит из непосредственно административно- управленческого аппарата Общества, расположенного по почтовому адресу Общества, и обособленных структурных подразделений, имеющих самостоятельный бухгалтерский баланс:
Комплексное строительно-монтажное управление №4 (КСМУ-4)
Комплексное строительно-монтажное управление №20 (КСМУ-20)
Специализированное управление дорожно-строительных работ №7 (СУДСР-7)
Автобаза №4
Управление социального развития
Участок механизации
Участок материально-технического обеспечения
Учебно-курсовой комбинат
Структурные подразделения имеют печать, в оттиске которой указывается «…обособленное структурное подразделение ОАО «Приобьтрубопроводстрой»…».
СУДСР-7 является структурным подразделением ОАО «ПТПС». Место постоянной дислокации: пос. Игрим, Березовский район, Ханты-Мансийский автономный округ, Тюменская область.
Основные виды деятельности СУДСР-7:
ремонт трубопроводов среднего и низкого давления;
ремонт магистральных трубопроводов;
строительство и ремонт автодорог;
обеспечение зимних подъездных дорог к трубопроводам;
капитальный ремонт газопроводов;
изоляционные работы;
выпиловка лесов;
строительство жилья.
Организация имеет большой автопарк, половину которого составляет грузовой транспорт. Также в автопарк входит легковой транспорт, строительная и вездеходная техника.
Начальник управления
Рис.1 Структура управления СУДСР-7
На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов.
Миссию СУДСР-7 ОАО «Приобьтрубопроводстрой» можно сформулировать следующим образом: предоставление качественных и уникальных услуг в сфере строительсва и ремонта автомобильных дорог, трубопроводов среднего и низкого давления, объектов социально-бытового назначения организациям и фирмам, задействованным в этой отрасли.
Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем называется стратегическими целями. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными, так как в них формулируется намерения организации.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации.
Цель- желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация.
Краткосрочные цели:
— составить программу развития предприятия на 3 года;
— не допускать задержки в выплате заработной платы более чем на 10 дней;
— внедрить новые информационные технологии для обеспечения слаженной работы всех отделов предприятия;
— разработать план объема работ на будущий год;
— повысить производительность труда персонала за счет улучшений условий труда.
Долгосрочные цели:
— увеличение объема производства на 5%;
— отказ от массовых сокращений работников;
— высокий уровень качества оказываемых услуг.
8. Анализ внешней среды
В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим
масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает идентификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды. Внешняя среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия.
Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению организацией стратегических целей.
Экономические факторы
платежеспособность организации
Возможность. (Организация платежеспособна)
уровень занятости населения в целом в отрасли
Возможность. (Нет недостатка в рабочей силе)
темпы инфляции
Угроза (Увеличение цены газ, мазут, трубы и т.д.)
Политические факторы
нормативные акты местных органов власти и центрального правительства
Угроза (Повышение тарифов на топливо и сырье)
уровень развития правого регулирования экономики
Возможность. (Законы защищают перед предприятие перед потребителем в случае разногласий)
кредитная политика местных властей
Возможность. (Выдача кредитов)
Рыночные факторы
уровень доходов населения
Возможность. (Стабильный доход)
жизненный цикл различных товаров и услуг
Возможность. (Услуги пользуются спросом)
уровень конкуренции в отрасли
Угроза. (Наличие конкурентов)
доля рынка организации
Возможность. (Строительные работы в любой сфере)
Технологические факторы
изменение в конструкционных материалах
Возможности. (Применение усовершенствованных конструкционных материалов, замена оборудования)
применение компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг
Возможность. (Повышение производительности труда)
изменения в технологии управления
Возможность. (Применение современных компьютерных технологий)
средства связи
Возможность. (Наличие необходимых и эффективных средств связи)
Факторы конкуренции
что движет конкурентом?
что он делает?
что он сможет сделать?
Угроза. (Несмотря на то, что на участке работы предприятия мало конкурентов, при отрицательных результатах работы предприятие может быть ликвидировано)
Социальные факторы
ожиданий и нравов общества
Возможность. (Постоянные потребители)
Табл.1
Угрозы Возможности
1. Экономический фактор
2. Политические факторы
3. Рыночные факторы
4. Факторы конкуренции 1. Технологические факторы
2. Социальные факторы
9. Анализ внутренней среды.
После того, как проведен анализ внешней среды и получены данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, нужно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для этого в анализ включают четыре функциональные зоны:
1. Маркетинг.
доля рынка и конкурентоспособность предприятия
Угроза. (Наличие конкурентов)
разнообразие и качество ассортимента
Возможность. (Много предоставляемых услуг)
рыночная демография
Угроза. (Потребитель – специализированные предприятия)
предпродажное и послепродажное обслуживание клиента
Возможность.
прибыль
Возможность.
Сбыт, продвижение товара, услуги
Угроза. (Конкуренты)
2. Финансы (бухгалтерский учет)
исследовать финансовое состояние предприятия
Возможность. (Проводятся финансовые ревизии)
исследовать технологии бухгалтерского учета
Возможность.
3. Персонал.
Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время на предприятии?
Возможность. (Квалифицированные работники)
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
Возможность.
Есть ли план преемственности руководящих должностей?
Нет.
Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации кадров?
Нет.
Имеется ли эффективная система вознаграждения?
Да.
4. Организационная культура и имидж предприятия.
Организация имеет положительный имидж среди предприятий, осуществляющих дорожно-строительные работы.
Табл.2
Угрозы Возможности
— 3. Маркетинг
4. Финансы
5. Персонал
6. Организационная культура и имидж предприятия
10. Заключение
Как видно по таблице 2, во внутренней среде предприятия нет угроз, которые бы мешали ее дальнейшему развитию. Предприятие заключает в себе потенциал, который дает ему возможность продуктивно функционировать.
Следует обратить внимание на структуру управления предприятием, здесь используется традиционная система управления персоналом, возникшая в советский период истории страны. Для такой системы характерно:
Основная структурная единица – рабочее место;
Организация представляет собой стабильную иерархическую структуру;
Основными отношениями в организации являются отношения «руководитель — подчиненный».
Подобные методы правления эффективны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологию массового производства. Однако, эти методы не обеспечиваю того уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенных на иных принципах.
11. Список литературы
1. Хрестоматия по общей психологии. Психология мышления. М.: Изд-во МГУ 1981.
2. Основы психодиагностики. Под ред. Шмелева, А. Г. «Феникс» Ростов – на – Дону, 1996.
3. Кабанов А.Ф. Основы управления персоналом. – М., ИНФРА-М., 2002.
4. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
6. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11
7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12
8. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999